Zu hohes Haftungsrisiko wirkt kontraproduktiv

Immer wieder werden folgenschwere Fehlentwicklungen oder Veruntreuungsskandale in großen Unternehmen aufgedeckt – oft erst, nachdem erheblicher Schaden entstanden ist. Wo waren die Unternehmenskontrolleure? Kriminelle Handlungen sind für den Aufsichtsrat schwer zu erkennen, erklärt Peter Ruhwedel im Interview. Aber die Vorbildfunktion des Aufsichtsrates und klare Anforderungsprofile für die Vorstandsbesetzung helfen, eine Unternehmenskultur zu prägen, die solche Vorfälle nicht zulässt.

Peter Ruhwedel erforscht Aufsichtsräte

Eine größere Sitzungsfrequenz und mehr Fachausschüsse wünscht sich Peter Ruhwedel von den deutschen Aufisichtsräten. Der Professor für Strategisches Management beschäftigt sich von berufs wegen mit der Kompentenz von Aufsichtsräten.

Herr Ruhwedel, es wird immer wieder darüber gesprochen, dass die Komplexität der Aufsichtsratsarbeit steigt und damit die Anforderungen an die Kontrolleure. An welcher Stelle wird dieser Wandel am deutlichsten sichtbar?

Peter Ruhwedel:

Jede Generation behauptet vermutlich, dass die Komplexität deutlich gestiegen ist. Das Besondere unserer Zeit ist jedoch die dramatische Geschwindigkeit der Veränderungen. Wir leben in einer Phase starker Diskontinuität, in der neue Geschäftsmodelle und Wettbewerber nicht langsam entstehen, sondern ohne große Vorlaufzeiten zu einer echten Bedrohung etablierter Unternehmen werden können. Zudem verschwimmen zunehmend die Grenzen zwischen den verschiedenen Industrien. Die Folge? Eigentlich vollkommen unterschiedliche Unternehmen wie der Internetkonzern Google und der Energieversorger RWE sind in bestimmten Geschäftsbereichen harte Konkurrenten. Das höhere Veränderungstempo und die Grenzverschiebungen wirken sich auch auf die Arbeit der Aufsichtsräte aus. Sie sollten heute nicht nur Experte in ihren Industrien sein, sondern müssen ebenso über technologische, kulturelle oder Erfahrungen in anderen Industrien und Geschäftsmodellen verfügen. Nicht zuletzt stellt auch die Vielzahl rechtlicher Regelungen die Aufsichtsräte vor große Herausforderungen. Denn sie müssen im Rahmen der Gremienarbeit unbedingt berücksichtigt werden.

Viele Mandatsträger üben mehrere Aufsichtsratsposten parallel aus – zum Teil neben ihrer Hauptfunktion als Vorstand oder Geschäftsführer. Bis zu welchem Maß ist das akzeptabel und sinnvoll?

Peter Ruhwedel:

Die Grenze bei der Anzahl von Aufsichtsratsmandaten korreliert eng mit dem jeweiligen Geschäftsmodell, der Größe und der Komplexität des zu beaufsichtigenden Unternehmens. Ein aktiver Vorstand sollte sich jedoch erfahrungsgemäß möglichst auf zwei externe Aufsichtsratsmandate beschränken. Im Allgemeinen sollten nicht mehr als höchstens vier bis fünf Aufsichtsratsmandate parallel wahrgenommen werden, wobei die Anzahl sicherlich von der persönlichen Erfahrung und der zeitlichen Verfügbarkeit abhängt. In größeren Unternehmen ist es zudem für eine gute Corporate Governance empfehlenswert, dass der Aufsichtsratsvorsitzende kein weiteres Mandat an der Spitze eines Kontrollgremiums innehat. Ich denke aber, dass das Thema Mandatsanhäufung an Brisanz verliert. Denn sowohl die Anforderungen, die die Mandate an den Aufsichtsrat stellen, als auch diejenigen, die die Hauptberufe stellen, haben zum Teil deutlich zugenommen. Auch dies ist eine Folge der eingangs beschriebenen Komplexitätszunahme.

Wäre der Aufsichtsratsposten als Hauptberuf Ihrer Meinung nach sinnvoll?

Peter Ruhwedel:

Sicherlich nicht für alle Aufsichtsratsmitglieder. Ein hauptberuflicher Aufsichtsrat kann sogar negative Auswirkungen haben: Zum einen gibt es meiner Beobachtung nach für alle Gremien noch zu wenige geeignete Kandidaten und zum anderen helfen die Erfahrungen aus dem Hauptberuf natürlich auch bei der Aufsichtsratstätigkeit. Denn diese Unternehmenskontrolleure bleiben aufgrund ihrer Tätigkeit quasi automatisch immer auf Augenhöhe mit dem Vorstand. Ich bin allerdings auch der Meinung, dass für Aufsichtsratsvorsitzende oder auch Vorsitzende von Prüfungsausschüssen eine professionelle Mandatswahrnehmung eine echte Alternative zu einem Managerjob sein könnte, wobei dies eine höhere Vergütungen erfordern würde.

Was muss ein geeigneter Aufsichtsrat Ihrer Erfahrung nach unbedingt mitbringen?

Peter Ruhwedel:

Zunächst einmal ist wichtig, dass nicht jeder Aufsichtsrat über alle grundsätzlich notwendigen Erfahrungen verfügen muss, sondern das Gremium insgesamt ein umfassendes Kompetenzprofil aufweist. Auch hier zeigen sich die Auswirkungen der bereits angesprochenen Komplexität und Dynamik, die ein breites Erfahrungsspektrum und eine hohe Diversität der Kompetenzen erfordern. Dazu zählen Erfahrungen mit den spezifischen Aufgabenstellungen des jeweiligen Geschäftsmodells des Unternehmens ebenso wie technologische und IT-Kompetenzen, internationale Erfahrung, Produkt- und Service-Know-how, Kenntnisse im Bereich Finanz- und Rechnungswesen und Risikomanagement und nicht zuletzt im Personalmanagement. Im Ergebnis benötigen Sie somit eine Vielzahl von Experten ihres jeweiligen Fachgebiets oder, wenn Sie so wollen, Ressorts. Diese müssen darüber hinaus als Team funktionieren, über eine große Offenheit für Neues verfügen und persönlich unabhängig sein.

…Und denken Sie, dass sich 2015 genügend geeignete Frauen finden werden?

Peter Ruhwedel:

Davon bin ich fest überzeugt. Gerade die angesprochene Diversität macht das Vorhandensein unterschiedlichster beruflicher Biographien notwendig. Teilweise ist zwar noch immer die Erfahrung als Vorstandsmitglied Voraussetzung für ein Aufsichtsratsmandat. Aber diese Erfahrung ist meiner Überzeugung nach nur ein Teil der notwendigen Kompetenzen. Wir müssen also nicht warten, bis wir genügend weibliche Vorstände im DAX haben, um dann auch über genügend Kandidatinnen für Aufsichtsräte zu verfügen. Unternehmerinnen wie Simone Bagel-Trah oder Susanne Klatten beweisen uns, dass es geht.

Sie können auf mehr als 15 Jahre Aufsichtsratsforschung zurückblicken. Vieles hat sich verbessert, wie wir Ihrer jüngsten Studie entnehmen können. Wo besteht noch immer Nachholbedarf?

Peter Ruhwedel:

In nicht wenigen Gremien scheint sich die Arbeit noch immer auf den Aufsichtsratsvorsitzenden zu konzentrieren. Dies bietet Vorteile, kann jedoch gleichzeitig dazu führen, dass nicht alle im Aufsichtsrat vorhandenen Kompetenzen genutzt werden können. Daher wäre es wünschenswert, wenn noch mehr Aufsichtsräte Fachausschüsse mit Experten einrichten, die sich drei bis viermal oder bei Bedarf auch häufiger treffen; auch die Sitzungsfrequenz der Gremien insgesamt sollte gerade bei kleineren Unternehmen noch zunehmen. Bei allen Unternehmen sollten zudem Strategieworkshops oder Executive Sessions die Regel werden, um intensiv und bei Bedarf unabhängig vom Vorstand zu diskutieren. Schließlich wünsche ich mir eine größere Transparenz für die Aktionäre – so sollten klare Besetzungsprofile und transparente Besetzungsprozesse ebenso selbstverständlich sein wie ein aussagekräftiger Bericht des Aufsichtsrats, der ein klares Bild der Tätigkeit des Gremiums zeichnet.

Immer wieder kommt es zu großen Skandalen und Veruntreuungen, von denen angeblich der Aufsichtsrat nichts gewusst hat. Was läuft da schief?

Peter Ruhwedel:

Eine mit krimineller Energie begangene Veruntreuung wird für den Aufsichtsrat immer schwer zu erkennen sein. Aber ausgeklügelte Compliance- und interne Kontrollsysteme helfen dabei, Verfehlungen frühzeitig aufzudecken. Deshalb sollte ein Aufsichtsrat dafür Sorge tragen, dass diese Systeme eingerichtet werden. Ebenso wichtig ist aber die kulturelle Prägung des Unternehmens über die Auswahl der Vorstandsmitglieder, die Ausgestaltung ihrer Vergütungssysteme und auch das eigene Vorleben. Hier hat der Aufsichtsrat insgesamt, aber insbesondere der Aufsichtsratsvorsitzende eine wichtige Aufgabe und Vorbildfunktion.

Sollten Aufsichtsräte noch stärker in die Pflicht genommen werden, sprich in die Privathaftung?

Peter Ruhwedel:

Ich denke, die Haftungsrisiken sind umfangreich genug – zumal die Aufsichtsratsmitglieder auch einem erheblichen Reputationsrisiko ausgesetzt sind. Deshalb sehe ich eher die Gefahr, dass die geltenden rechtlichen Regelungen die notwendige unternehmerische Haltung beeinträchtigen, wenn nicht sogar strangulieren. Statt weiterer Haftungsandrohungen sollten die Aufsichtsräte in die Pflicht genommen werden, für transparente und an klaren Anforderungsprofilen ausgerichtete Besetzungsprozesse der Gremien zu sorgen und nicht zuletzt ihre eigene Tätigkeit zu professionalisieren. Hier ist uns Großbritannien einen Schritt voraus. Denn dort stellt die regelmäßige und intensive Effizienzprüfung der Zusammensetzung und der Tätigkeit des Aufsichtsrats schon längst die Regel dar. Und über die Ergebnisse berichten die Gremien umfassend, so dass sich die Investoren ein klares Bild über ihre Aufsichtsräte machen können.

Ich danke Ihnen sehr!

Die Fragen stellte Alexandra Mieth

Der Wissenschaftler und Unternehmer Peter Ruhwedel ist Leiter des Deutschen Instituts für Effizienzprüfung (DIEP). Als Professor für Strategisches Management an der FOM Hochschule in Duisburg und wissenschaftlicher Leiter des KompetenzCentrums für Unternehmensführung und Corporate Governance (KCU) beschäftigt er sich seit vielen Jahren mit der Kompetenz von Aufsichtsräten und hat bereits zum vierten Mal eine Studie zur Arbeit deutscher Kontrollgremien herausgegeben.

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