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Gute Regulierung heißt knappe Regulierung

Viel hilft nicht unbedingt viel! Gesetzliche Vorschriften zur Unternehmensführung sollten sich auf das Wesentliche beschränken, meint Bernd Ziesemer. Die Umsetzung hängt von der Unternehmenskultur ab, denn Corporate Governance muss gelebt werden. Im Interview verrät der frühere Handelsblatt-Chefredakteur außerdem, wieso Politiker keine geeignten Aufsichtsratkandidaten sind und was er von der Frauenquote hält.

Bernd Ziesemer ist ehemaliger Handelsblatt Chefredakteur und aktueller Capital Kolumnist (Bild: © Capital Magazin

Bernd Ziesemer ist ehemaliger Handelsblatt Chefredakteur und aktueller Capital Kolumnist (Bild: © Capital Magazin)

Herr Ziesemer, kommt eine gute Corporate Governance von einer guten Regulierung? Oder woran liegt es, ob ein Unternehmen das hinbekommt oder nicht?

Bernd Ziesemer: Gute gesetzliche Regulierung ist in der Tat eine gute Basis. Aber gute gesetzliche Regulierung heißt aus meiner Sicht knappe Regulierung. Der Gesetzgeber sollte nicht versuchen, jedes Detail zu regeln, sondern man sollte sich auf die wirklich wichtigen Schlüsselfragen konzentrieren. Es wäre aber ein Irrglaube zu meinen, dass wenn man sich an die gesetzlichen Vorschriften hält, dass man damit bereits eine gute Governance im Unternehmen hat. Dafür braucht es dann doch noch mehr.

Was ist dieses „Mehr“ Ihrer Meinung nach?

Bernd Ziesemer: Es kommt darauf an, dass die Arbeitsteilung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat nicht nur formaljuristisch vorhanden ist, sondern dass sie auch wirklich gelebt wird. Das heißt der Aufsichtsrat muss wirklich kontrollieren und muss wirklich die strategische Auseinandersetzung mit dem Vorstand führen. Und das ist ja nicht mit gesetzlichen Vorgaben zu fassen. Sonst kommt es nur zu dem berühmten box-ticking, also dass man nur einen Haken macht an irgendwelche Auflagen. Aber man muss es eben wirklich leben. Weiterlesen

Zu hohes Haftungsrisiko wirkt kontraproduktiv

Immer wieder werden folgenschwere Fehlentwicklungen oder Veruntreuungsskandale in großen Unternehmen aufgedeckt – oft erst, nachdem erheblicher Schaden entstanden ist. Wo waren die Unternehmenskontrolleure? Kriminelle Handlungen sind für den Aufsichtsrat schwer zu erkennen, erklärt Peter Ruhwedel im Interview. Aber die Vorbildfunktion des Aufsichtsrates und klare Anforderungsprofile für die Vorstandsbesetzung helfen, eine Unternehmenskultur zu prägen, die solche Vorfälle nicht zulässt.

Peter Ruhwedel erforscht Aufsichtsräte

Eine größere Sitzungsfrequenz und mehr Fachausschüsse wünscht sich Peter Ruhwedel von den deutschen Aufisichtsräten. Der Professor für Strategisches Management beschäftigt sich von berufs wegen mit der Kompentenz von Aufsichtsräten.

Herr Ruhwedel, es wird immer wieder darüber gesprochen, dass die Komplexität der Aufsichtsratsarbeit steigt und damit die Anforderungen an die Kontrolleure. An welcher Stelle wird dieser Wandel am deutlichsten sichtbar?

Peter Ruhwedel:

Jede Generation behauptet vermutlich, dass die Komplexität deutlich gestiegen ist. Das Besondere unserer Zeit ist jedoch die dramatische Geschwindigkeit der Veränderungen. Wir leben in einer Phase starker Diskontinuität, in der neue Geschäftsmodelle und Wettbewerber nicht langsam entstehen, sondern ohne große Vorlaufzeiten zu einer echten Bedrohung etablierter Unternehmen werden können. Zudem verschwimmen zunehmend die Grenzen zwischen den verschiedenen Industrien. Die Folge? Eigentlich vollkommen unterschiedliche Unternehmen wie der Internetkonzern Google und der Energieversorger RWE sind in bestimmten Geschäftsbereichen harte Konkurrenten. Das höhere Veränderungstempo und die Grenzverschiebungen wirken sich auch auf die Arbeit der Aufsichtsräte aus. Sie sollten heute nicht nur Experte in ihren Industrien sein, sondern müssen ebenso über technologische, kulturelle oder Erfahrungen in anderen Industrien und Geschäftsmodellen verfügen. Nicht zuletzt stellt auch die Vielzahl rechtlicher Regelungen die Aufsichtsräte vor große Herausforderungen. Denn sie müssen im Rahmen der Gremienarbeit unbedingt berücksichtigt werden.

Viele Mandatsträger üben mehrere Aufsichtsratsposten parallel aus – zum Teil neben ihrer Hauptfunktion als Vorstand oder Geschäftsführer. Bis zu welchem Maß ist das akzeptabel und sinnvoll?

Peter Ruhwedel:

Die Grenze bei der Anzahl von Aufsichtsratsmandaten korreliert eng mit dem jeweiligen Geschäftsmodell, der Größe und der Komplexität des zu beaufsichtigenden Unternehmens. Weiterlesen

Monika Schulz-Strelow: Ziel ist nicht die Erfüllung der Quote, sondern die Veränderung in der Unternehmenskultur

Im Interview mit aufsichtsrat-welt.de erklärt Monika Schulz-Strelow, Unternehmerin, Lobbyistin und Präsidentin von FidAR, warum Frauen und Männer gleichermaßen für ein Aufsichtsratsmandat qualifiziert sind. Und warum wir trotzdem beim Thema Frauen in Spitzenpositionen noch einen sehr langen Weg vor uns haben.

Wie sehen Sie diSchulz-Strelow_Monikae Diskussion, dass durch die Quote eventuell Frauen in Spitzenpositionen kommen, für die dieser Schritt vielleicht zu früh kommt?

Monika Schulz-Strelow: Wenn Frauen für Aufsichtsratspositionen ausgewählt werden – auf die Aufsichtsratsebene konzentriert sich die Arbeit von FidAR  – haben wir eigentlich nicht die Erfahrung gemacht, dass unerfahrene Frauen überhaupt auf der Liste der Ausgewählten gestanden haben. Die Frauen, die da ausgewählt wurden, verfügten über entsprechende Erfahrungen. Wir betonen immer, es geht letztendlich nicht um die Quote. Sondern die Quote ist ein Instrument, damit mehr Frauen in Führungspositionen und vor allem in Gremiumspositionen kommen. Und gleichermaßen setzen wir voraus, dass die Frauen, die dafür befähigt sind, auch die entsprechenden Erfahrungen mitbringen. Vielleicht nicht unbedingt Gremiumserfahrung, aber zumindest sollten sie, wenn sie in Unternehmen tätig sind, Geschäftsführungserfahrung oder Ähnliches mitbringen. Aufsichtsratsarbeit läuft nochmals nach ganz anderen Kriterien ab, Gremienarbeit basiert auf gemeinschaftlichen Entscheidungen. Wichtig ist dabei die Kontrollfunktion des Vorstands, aber immer mehr – und das müssten Sie ja bei Unternehmenskäufen und -verkäufen beobachten – sind Unternehmensstrategieerfahrungen gefragt.

Das heißt, die Quote ist gar nicht ihr primäres Ziel?

Monika Schulz-Strelow: Nein, die Quote ist ein wirkungsvolles Instrument. Weil Freiwilligkeit, auf die wir die ersten Jahre als FidAR gesetzt haben, und viele andere auch – also diese freiwillige Selbstverpflichtung der Wirtschaft, die die Verbände mit der Politik 2001 eingegangen sind – keinerlei Veränderung gebracht hat. Veränderung kommt leider, zumindest in vielen Strukturen, nur über Druck zustande. Weiterlesen

Manfred Gentz: Eine europäische Regelung zur Corporate Governance wird es vorerst nicht geben

Der designierte Vorsitzende der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, Dr. Manfred Gentz, erklärt im Interview mit aufsichtsrat-welt.de, warum die Kommission auch in Zukunft wichtige Arbeit für die Corporate Governance in Deutschland leisten wird und warum die Managervergütung allein Entscheidung des Aufsichtsrates sein sollte.

Dr. Manfred Gentz ist Präsident der Internationalen Handelskammer Deutschland und Mitglied der Regierungskommission DCGK

Dr. Manfred Gentz ist Präsident der Internationalen Handelskammer Deutschland und Mitglied der Regierungskommission DCGK

BASF-Chef Kurt Bock hat kürzlich die Meinung vertreten, dass es an der Zeit sei, die Regierungskommission Corporate Governance aufzulösen. Wie sehen Sie das?

Manfred Gentz: Ich habe den Eindruck, dass die Kritik an der Corporate Governance Kommission, die in den vergangenen Jahren zum Teil sehr lebhaft und sehr breit gestreut gewesen ist, deutlich nachgelassen hat und die Akzeptanz der Arbeit der Kommission signifikant gestiegen ist. Ich denke, die Einstellung von Herrn Bock ist auch heute – jedenfalls bei den Dax-Unternehmen – eher eine Außenseitermeinung. Die überwiegende Zahl der Aufsichtsräte und Vorstände von Dax-Unternehmen sind der Meinung, die Corporate Governance Kommission sollte beibehalten werden. Was nicht heißt, dass man alles, was in der Vergangenheit gemacht worden ist, unverändert weiterführt, sondern es heißt nur, dass die Institution erhalten werden sollte.

Sie sehen die Kommission also als eine Dauerinstitution, die es auch in 20 Jahren noch gibt?

Manfred Gentz:  Ich will mich nicht auf Jahre festlegen. Solche Dinge verändern sich. Aber wir haben für die nächsten Jahre noch eine wichtige Funktion in Sachen Corporate Governance in Deutschland. Und ich denke wirklich in Deutschland, auch wenn wir immer wieder in europäischen Kategorien denken müssen. Europa spielt in Sachen Corporate Governance auch eine große Rolle. Aber so lange wir unterschiedliche Unternehmensstrukturen in den einzelnen europäischen Ländern haben, werden wir auch keine einheitliche Regelung von Corporate Governance in Europa haben.

Wird Ihnen nicht von Seiten der EU-Kommission viel aus den Händen genommen?

Manfred Gentz: Es gibt viele interessante Vorstöße von Seiten der EU-Kommission. Da wird auch viel gearbeitet, es gibt immer wieder neue Initiativen. Ich denke, wir müssen das auch von der deutschen Kommission und von der deutschen Öffentlichkeit her aufmerksam verfolgen. Ob es auf europäischer Ebene wirklich zu einer Verabschiedung eines Rahmenwerkes europäischer Corporate Governance kommt, muss man abwarten. Weiterlesen